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经济观察网 记者陈博5月13日，在第六个物业城市落地厦门鼓浪屿后，万科集团物业事业部首席执行官朱保全宣布，万科物业空间服务“三驾马车”模型完成搭建。

朱保全提到的“三驾马车”包括CS社区空间，BS商企空间，US城市空间。继2018年10月确立“住宅商企、两翼齐飞”战略后，万科物业对战略进行了新一轮调整，新业务规划将于今年10月正式发布。

继两年前将“万物商企”子品牌独立出来后，此次，万科物业将城市公共空间业务视为物业发展的“更大机会”，“楼宇外部分，全部算作城市公共空间，这一业务范围包括传统市政、城管两大块。”此前，朱保全曾表示。

从住宅物业到商业物业，再拓展到物业城市，万科物业一方面希望“做到规模越大，客户体验越好”，另一方面则是从更多元化的维度寻求成为“千亿级业务”的快速通道。

归根结底，万科物业正在向“城市服务商”的战略定位靠拢，这正好也是去年万科董事会主席郁亮对万科物业上市提出的必要条件。

物业城市落地6城

“珠海横琴，雄安新区，我们都属于被（当地）邀请的。这个领域的政府治理者们意识到，可以像（管理）一个社区一样去做城市治理，或者河道治理，（效果）相比原来会更好。所以邀请了物业公司来做这件事情。我们（的服务边界）因此进入到市政领域。”2019年物博会上，朱保全曾公开表示，万科物业正在试水的“物业城市”，已经发展到可以复制的地步，“全国大概有10个以上的城市都在（跟我们）谈。”

5月11日，万科物业对外宣布，与厦门思明市政园林管理有限公司、厦门市思环保洁服务有限公司共同成立厦门市思明城市资源经营管理有限公司（以下简称“思明城资”）。

与珠海横琴、雄安新区两地模式相似，思明城资由厦门市思明区财政局下属企业厦门市思环保洁服务有限公司和厦门思明市政园林管理有限公司合计持股60%、万科物业持股40%。

如果以珠海横琴模式作为参考，虽然这个合资公司里面，万科物业不是直接控股股东，但实际运营管理中，它是具体操盘手，按照市场化逻辑运作。通过这一方式，万科物业成为厦门鼓浪屿全岛的整合运营服务方。

万科物业的这种“物业城市”模式，是将整座城市或片区当做一个大物业来看待，运用市场化机制，通过“专业服务+智慧平台+行政力量”相融合的方式，对城市公共空间与公共资源、公共项目实行全流程“管理+服务+运营”。

2018年5月，万科物业与珠海大横琴投资有限公司联手，首个“物业城市”模式应运而生。此前合资企业珠海大横琴城市公共资源经营管理有限公司（以下简称“珠海大横琴城资”）总经理宋澜涛告诉经济观察网，依托珠海大横琴城资这一载体，万科物业参与的工作主要包括三大类，一是城市中所有空间业务基本都在管辖范围内，比如道路桥梁隧道养护、环卫绿化、河流海域治理、电缆沟、地下管廊、机电路灯等设备管养维护等，；一是关于公共资源经营管理业务，诸如停车场管理、户外广告、新能源充电桩、弃土场管理、垃圾分类回收等；还有一类是部分公建项目管理业务，像学校、医院、政府办公大楼，公园、体育社区等。

在厦门鼓浪屿中，除了市政、园林、市容、环卫等基础服务内容之外，万科物业的服务边界还第一次延伸至公有房产运营管理和历史建筑保护文化提升。

在已经落地的几个“物业城市”实践中，万科物业将自己定位为一个平台公司，承接政府相关职能部门，比如综合执法局、社会事务局、建环局等甲方的业务委托，并将业务重新按照管理、服务、运营整理分类，再通过资源整合开展相关业务。

其中一部分核心业务或关键业务，比如地下空间管理，地上水利、机电等由平台公司自行运作业务；另一部分业务则凭借整合社会资源来实现。但目前，对于上述提到的两块全新涉入业务，万科物业方面暂未透露具体操作模式。

相较其他片区，厦门鼓浪屿的特殊性在于作为热门景点，常年爆满的客流是一个巨大考验。如何构建有效的疏导机制，提升接待与吸纳能力是“物业城市”模式下必不可免的一道难题。

而“物业城市”模式之下，万科物业正在做的两件重要事情是管理经验输入和数字化赋能。比如在珠海横琴新区，万科物业以大数据为支撑建立起企业级“城市中枢”——横琴物业城市指挥中心，一方面连接路灯、树木、中转站、环保垃圾屋、公交站台、城市桥梁、车辆、人员、作业轨迹、网格数量、绿化样点等各类城市部件，实时跟踪，可视化呈现，充当“城市的眼”；一方面基于收集到的数据进行综合分析，实现即时报警、智能派单，充当“城市的手”；另一方面通过掌握和分析城市各区域、各部件的管养特征，并对容易出现问题的时间、地点、影响因子做到提前掌握和合理预测，充当“城市的脑”。这些通过数字化手段，将城市管理服务精细化的经验，后期或将应用到厦门鼓浪屿之中。

根据万科物业提供的资料，“城市空间整合服务”业务已经拓展至珠海横琴新区、雄安新区、广州白云、青岛动车小镇以及成都高新区。如果叠加上此次的厦门鼓浪屿，这类业务落子的区域共计6个。

三驾马车成型

2018年10月将“万物商企”子品牌独立出来之后，“住宅商企、两翼齐飞”便成为万科物业的新战略。彼时，关于政府、企业机构的综合设施管理内容也被归纳进“万物商企”的业务版图之中。

这两年，伴随着“物业城市”模式的逐一落地，城市公共空间业务被朱保全视为物业发展所面临的一个“更大机会”——万科物业内部此前探讨过一个新的发展模型，将物业范畴定义为三个空间，一是关乎老百姓生活的空间，二是工作商务空间，三是城市公共空间，三者对应的对象分别是社会居民个人、企事业单位和政府。

如今，时机业已成熟。5月13日，朱保全在一封《致全员信》中指出，如果说商业物业板块与戴德梁行大中华区业务整合意味着“两翼齐飞”战略的成功；城市物业领域的连续重大项目落地，则意味着万科物业空间服务“三驾马车”模型完成搭建。

这个业务新规划预计将在今年10月正式发布，一旦确定，将是自2015年迈出市场化步伐以来，万科物业实行的第二次战略调整。

对于万科物业而言，这样的调整势在必行。一方面，住宅物业、商业物业、城市物业三类业态的迭代升级，代表着物业公司的服务功能与边界不再单纯聚焦于最初的售后服务，而是渐渐拓展至物业服务、资产服务。这两年，中国物业服务行业的资本道术，也正从最初的凭借社区O2O讲故事获取资本市场青睐逐步回归到注重基本服务上来。

另一方面，作为万科多元化战略里面，最具备冲刺“千亿级收入”可能性的一个业务，万科物业需要从更广阔的城市存量领域中寻求更多的高速增长机会。

2018年，万科物业的营业收入达到98亿元，同比增长33%；2019年，万科物业实现营业收入127亿元，同比增长29.7%。根据朱保全在去年10月物博会给出的数据，2019年住宅业务收入大概90亿元，商企业务收入大概40亿元。

这些数据释放出两个信号——一是去年万科物业的营收增速正在下降；二是住宅、商企两块业务的营收比例正从此前的3：1向 2：1收窄。按照万科物业的设想，接下来这两大业态的收入希望保持在1：1。

但万科物业的预期不止于此，朱保全还将培育新增长曲线的希望押在城市空间业务上。同样是在物博会，他表示，“物业城市”模式落地到10个（城市或区域）只是孵化；至少达到30个（城市或区域），万科物业内部才能将其定义为一个BU（业务单元）。

业务范畴在30个城市或区域以内，万科物业暂不考虑财务问题。实际上，目前万科物业对于城市空间业务基本都采取输入管理形式，并没有选择让合资公司并表。但朱保全曾告诉经济观察网，未来伴随着这项业务的收入增大，万科物业会选择部分项目进行并表。

“一旦（业务范畴）真的拓展至30个,城市空间将成为我们最大的一个BU。”去年10月，朱保全透露，横琴（“物业城市”模式下的收入）大概有5个亿。

据此估算，如果成功落地到30个区域，这项业务的收入或将达到150个亿。而根据朱保全的预期，住宅业务近两年的收入水平大概就增加至130个亿。

城市空间业务成为万科物业“三驾马车”之一，另一重更为隐晦的意义或许体现在，为上市而进行的一项准备工作。这些年，每每提到上市问题，无论是郁亮，还是朱保全，都一如既往地否认。朱保全在上述的《致全员信》里还特意提到，物业行业被资本市场青睐，热钱涌入买买买，与商誉积累和业绩对赌相比较，持续改善客户体验才是真的挑战。

但在万科南方区域2019年度媒体交流会上，郁亮曾透出口风，如果万科物业以一个传统物业公司的模式上市，他是一定不会同意的。“我一定要等到万科物业成为城市服务商，区别于传统的物业公司，才让它上市。”

郁亮口中的“城市服务商”，与万科物业从管理一个社区，到管理一个街区，再到管理一座城市的业态进化逻辑恰好互相对应。由此看来，城市空间业务的独立并壮大，也是万科物业不得不“应战”的一个方向。