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「深度」不着急上市的万科物业,如何从百亿到千亿

时间:2022-11-23 11:07:14 | 浏览:1722

记者 | 罗强“横琴新区106平方公里范围内有16900多根路灯、10个城中村、72条排洪渠,每天清理垃圾1700多吨。”有关横琴新区的一些大数据,珠海大横琴城资公司总经理宋澜涛信手拈来。这不仅仅是业务,也有责任感,这来源于宋澜涛“操盘”

记者 | 罗强

“横琴新区106平方公里范围内有16900多根路灯、10个城中村、72条排洪渠,每天清理垃圾1700多吨。”有关横琴新区的一些大数据,珠海大横琴城资公司总经理宋澜涛信手拈来。

这不仅仅是业务,也有责任感,这来源于宋澜涛“操盘”的公司珠海大横琴城市公共资源经营管理有限公司(以下简称“大横琴城资”),正在管理、服务和运营着这座距离澳门最近的新区城市。

大横琴城资的两个股东是万科物业(40%)和珠海大横琴投资有限公司(60%),后者是横琴新区国资委直属企业,横琴新区主要的国有企业开发平台。

作为“一国两制”下探索粤港澳合作新模式示范区的横琴新区,大横琴城资不仅仅是横琴首个“国资混改”案例,也是“物业城市”的重要实施主体。引入市场化物业公司,大横琴城资公司由万科物业“操盘”,采用总经理负责制,宋澜涛即来自万科物业。

所谓“物业城市”,即运用市场机制,通过“专业服务+智慧平台+行政力量”相融合的方式,对城市公共空间、公共资源、公共项目实行全流程“管理+服务+运营”,包含市政养护、物业管理、停车场管理、辅助城市秩序维护、市民生活服务等多领域业务。

“个人感觉这是物业管理的未来,我们是一个最优的经营组合。”宋澜涛透露,从公司经营角度来看,万科物业参与国资混改,以市场化理念运作大横琴城资,接受横琴新区综合执法局、建设环保局的业务委托,这两个业务包年度合同额超过3亿元。

钱并不容易赚,万科物业操盘下的大横琴城资,目前拥有1700多人参与城市服务工作,例如环卫绿化、道路桥梁隧道、河流海域治理等空间业务;垃圾分类、停车场、渣土场管理等资源业务;横琴口岸、总部大厦、城中村环境提升等物业服务业务;人才公寓、流动摊贩、广告牌位等公共资源经营业务;以及国土巡查、人民调解等公共服务业务。

横琴新区综合执法局局长赵振武告诉界面新闻,物业城市模式是“小政府、大社会”的有力实践,也是扭转政府人力资源矛盾下城市服务管理粗放局面的探索,服务、管理前置,政府执法后置,可以有效化解矛盾,市场化物业公司还将城市有序的运营起来,不仅效率提高,运营盈利还可以反哺到城市管理服务中来。

万科董事长郁亮曾经忧心的提出,万科需要找到6个千亿元级的业务,才能再造一个万科。“万丈高楼平地起”,审视万科现有业务,已是百亿级业务的万科物业,最有可能成长为继地产之后的千亿级业务。

公司内部口径统计,万科物业2018年营业收入约为112亿元,扣除与万科集团的内部关联收入外,其2018年营业收入约为98亿元,同比增长33%,这一增长趋势保持多年。

如果说成立1990年的万科物业,在2015年正式迈出市场化步伐,对万科集团以外开展业务,这个阶段中万科物业突破了百亿收入,确定了“住宅商企、两翼齐飞”的战略。

万科物业2019年第一份内部文件便是,成立“社区空间服务事业部”、“政企空间服务事业部”,社区事业部整合住宅物业市场拓展、运营,住宅资产服务、住宅生活圈服务;政企事业部整合设施管理运营中心和大客户服务中心所承载的业务。

在万科物业百亿营收中,住宅、商企实现的营业收入比例约为3:1 。

“在这个时候除了给予这些客户更好服务质量之外,对于我们自身的考验是复制能力和效率。”万科物业CEO朱保全认为,市场化推进到今天,万科物业累计管理面积已达到5.3亿平方米,但商品房存量有200多亿平方米,愿意选择像万科物业服务标准的客户比例到底有多少,“我们并不知道,我们只是希望能够服务更多客户。”

从物业服务定义来看,横向从一个社区、一栋写字楼、再到一个园区,万科物业的优势在于对劳动力的精细化组织管理,去完成空间服务,满足业主资产的保值增值;纵向面对业主的各种不动产,万科物业只针对客户的不动产展开纵深服务。

客户在变,空间和资产也在改变。从一个社区到一个园区,再到一个城市,首先是实现了管理面积的指数级增长,对于万科物业的服务能力与社会责任感提出更高的要求;其次则是万科物业真正突破了物业管理行业“红线”限制,从个体建筑红线内,走到更加广阔的区域内,提供更多元化的服务。

从营业收入来看,横琴物业城市模式下,年度合同额超过3亿元,如果万科复制到10个城市,甚至100个城市,万科物业实现千亿可期。但实现路径自然也是困难重重,“物业城市”模式的异地复制,依赖于万科物业产品的标准化打造、科技平台应用、承接能力的提升,以及当地政府的意愿是否强烈。

另一种复制方法是标准化产品线的复制,如隧道管理、环卫绿化、城中村环境提升等单个产品线提炼,形成一个服务产品清单,与当地政府的实际情况与需要进行匹配,亦不失为一个可以短期预见的复制方法。

从地产公司的配套业务到市场化、从零到百亿、从住宅到一个城市,万科物业的发展验证了“物种是可变的、生物是进化的”,接下来达尔文进化论的另一个重要观点是“自然选择是生物进化的动力”,套在商业运作中便是“市场选择是公司进化的动力”。

“物业城市”的模式不是横空出世,横琴在2015年就开始探索“大执法、大物业”的概念,寻找一些中介组织承接政府一部分服务功能,但效果并不明显,直到“物业城市”的概念成型 ,横琴主动找到了与其预期相匹配的万科物业,共同去实践这一模式。

万科也并不是突然之间有了管理一个城市的能力,从早期在万科同区域的几个小区联合巡逻,到8平方米公里的良渚文化村整体物业管理,再到如今的106平方米公里横琴新区城市的管理,万科物业的能力也是逐渐增强。

从只管理母公司开发的物业,到市场化竞争承接外部项目,再到小区业主等不动产客户对物业公司选择权的加强,物业公司在存量市场中,已越来越成为被选择的对象,主动并购和内部委托成为其次。

拥有主动权的小区业主选择万科、横琴新区选择万科物业、腾讯新总部大楼、蚂蚁金服总部这些新兴企业客户选择万科,选择互动中不仅是商业模式的探索,也意味着万科服务能力的增强,这是万科物业规模呈指数级增长的再进化逻辑。

朱保全表示,存量市场巨大,持续增长是“王道”。而在保证质量的前提下,复制的能力和效率是保证指数级增长的关键;最后围绕客户需求变化、不动产类别变化、以及市场变化,万科物业能否自身升维,快速形成服务能力和效率又是重要的,“当这个市场遇到增长瓶颈的时候,我们会思考这个话题。”

此外,对行业最本质的定义与认知,也是支撑万科物业从百亿进化至千亿的保证。朱保全要面对的问题中,“增值服务论”和“上市论”最为常见,在郁亮“怕资本把物业引导坏了”的厉声中变得更加频繁。

“基础服务是以万亿为基数的,增值服务可能是以亿元为基数的,中间不是一个数量级的概念。”朱保全评价到。

至于“万科物业什么时候上市”的问题,是一个融合市场品牌、资本、战略的综合问题,朱保全希望将这个问题简化为“为什么上市”,万科物业不缺钱,不需要融资,物业公司拥有稳定现金流众所周知,同时万科集团资金成本也不高。

相对于单一的思考从资本市场拿钱,和从业主那里收更多的物业费,或者是“羊毛出在猪身上”少收物业费的模式,朱保全更加强调“物业公司的本质是把钱花出去”。

“物业费的缴纳相当于业主众筹了一笔钱,委托给第三方去花掉,花掉之后要负责把秩序、环境、设备都打理好。”朱保全认为,物业的本质不是在业主那里挣了多少钱,而是把业主缴纳的钱花好,这构成了业主聘请一家物业公司的根源。

当然,这也是各类不动产物业业主支付给物业公司报酬的依据。由此看来,万科物业的再“进化”,没有捷径,需要时间,也需要他们能提供更好的服务和体验。

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