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经济观察网 记者 陈博 不到一年时间，万科组织、人事结构再调整。

6月23日，万科宣布，聘请刘肖担任执行副总裁、首席运营官，被接替的王海武调任印力商业担任总裁。与人事变化的同步进行的是万科区域公司的调整。

2020业绩会上万科董事会主席郁亮提到，近几年万科战略比较清晰，但组织和人才的短板也暴露出来。“当我们来到管理红利时代的时候，业务协同性比过往要求更高，万科面临着组织如何适配战略，以及在组织适配战略情况下，人才需要先行等问题。”

万科再度启动一系列组织和人事调整，将原本的五大区域细分成七个，将去年底迁往上海的研究与开发专业公会改组为开发经营中心，还对集团乃至区域的数位高管进行调换。

这是近三年来，万科内部进行过的最大范围内的组织架构变动，目标只有一个：全面加速“开发经营服务并重”的转型发展。

在内部转型发展通气会上，郁亮表示，调整的两大抓手，一是巩固提升基本盘，也就是提升开发业务的精细化管理；二是加速新赛道的转型发展，推动优秀的人以创业者的心态投身经营性业务。

虽然万科一直是一家危机意识较强的房企，但从未如这一次如此强烈。万科的组织重建始于2018年9月，过往两年，万科一直围绕“活下去”展开“收敛聚焦，巩固提升基本盘”；如今，万科又将行动方向由原本的“以开发为主”转向“开发经营服务并重”。

一切动作背后，是“三道红线”、“集中供地”等新规则先后“浮出水面”。这家龙头房企，希望凭借一系列全局性调整，与剧烈变化的时代、外部环境和行业PK。

正如郁亮所说，行业重大规则的变化影响所有企业，包括万科在内所有的企业都要重新适应规则，改变打法。

分拆区域

郁亮是房地产企业危机意识最强的一位掌舵人，他的危机感不显山、不露水，很多时候却折射到企业自我调整的各种细枝末节之中。比如这次万科组织架构调整，最“伤筋动骨”是，不到一年时间万科再次对区域进行拆分。

现有五大区域中，北方区域一分为二；上海区域的江西、南方区域的湖南、中西部区域的湖北和北方区域的河南合并成立华中区域，原本的五大区域裂变成七大区域。

调整后，北京区域包括北京、天津、河北、山西、山东；东北区域包括内蒙古、辽宁、吉林、黑龙江；华中区域包括江西、河南、湖北、湖南；南方区域包括福建、广东、广西、海南；上海区域包括上海、江苏、浙江、安徽；西南区域包括重庆、四川、贵州、云南、西藏；西北区域包括陕西、甘肃、青海、宁夏、新疆。

过往长达十年以上时间，万科的格局一直是总部为首、四大诸侯各守一方。去年8月，万科首次对区域格局“动刀”，新增西北区域。

如果将目光放大到行业层面，分拆区域的做法并不新鲜。比如碧桂园经过四次区域组织架构大规模调整后，原有73个区域裂变成100个以上。

对于整体架构长期维持稳定的万科而言，分拆区域并非是一个简单的决策，分拆后首当其冲的难题是，新区域权限如何分配，人员如何保持稳定，组织活力如何更好激发……每一项对于万科而言，都意味着要打破过去的权力平衡与固有边界进行重建。

从新增区域的负责人选取可以看出，万科已经在试图协调这种新旧变化之间的不稳定因素。伴随着区域分拆，万科的区域首席合伙人迎来几张新鲜面孔：南方区域、上海区域、西南区域、西北区域，继续由孙嘉、张海、李嵬、郭继勋分别担任区首；北京区域、东北区域、华中区域的区首之位则由原北方区域执行合伙人卢冰、原沈阳首席合伙人林曈、原武汉首席合伙人蔡平分别接棒。

这三位“新人”的共同特性是，都在其所负责的区域内担任过城市总经理，一方面熟悉情况，另一方面业绩也在区域内名列前茅，“可以服众”。一位熟悉万科的人士这样总结。

区域细分的初衷，要么是为了深耕当地市场，要么为了增加总部对区域管控。按照万科对外口径，两次分拆动作均是为了缩短管理半径。

去年中期业绩发布会上，时任万科执行副总裁、首席运营官王海武提到，西北区域成立后，万科五大区域的管理幅度和管理半径都在高铁3小时、飞机1.5小时左右。这样一个半径基本符合万科当时对区域覆盖范围的管理要求，万科没有新的拆分计划和打算。

没想到，时隔10个月区域分拆再次落地。“对于全国范围内布局的大型房企，单个区域管理半径过大，确实不利于精细化管理。”上述熟悉万科人士称。

郁亮是应该有危机感的。自2019年提出“巩固提升基本盘”以来，过去两年，万科的年度销售增速分别为3.9%、11.6%，尽管规模还维持在前三行列，但同比增速已不及往年。

如果从盈利能力来观察，2019、2020年万科归母净利润同比分别增长15.1%、6.8%，增速相比上一年分别下降5.3%、8.3%。

各大区域发展不平衡，尤其是北方区域的业绩贡献比例与利润水平逐年下跌,也在激化这种危机感。过去三年，在万科营销大盘中，北方区域业绩贡献比例由2018年的24%一路降至21.3%，权益净利润占比从2018年的20.1%降至7.2%.

无论是行业与市场规则生变，还是薄利时代的来临，都逼使万科进一步提升精细化管理。

从去年下半年开始，“管理红利时代”成为郁亮在公开场合提及的重心。“中国房地产在经历过土地红利阶段与金融红利阶段之后，从‘三道红线’开始，就进入管理红利阶段了。”郁亮说，这个阶段，过往一切都归零，房地产行业又来到新起点，所有房企再次站在同一起跑线。

郁亮将这个时代定义为全面竞争时代。他早就提出改变打法——“全面竞争时代，房企比拼的是综合能力，每个环节都要精细管理，每个方面都不容有失，某个方面出现短板就溃不成军。”

急于“抄作业”

“我们整个团队是一定要争冠军的。我们不一定每一年、每一次都要成为冠军，但最终要成为这个时代的总冠军。”两年前，郁亮在万科集团2019年目标与行动沟通会上说。

地产开发业务失去老大地位，新业务未能建立起清晰的第二增长曲线。危机感下，万科需要“冠军”目标，它逼使万科要从危机感中寻求解决方案。

管理红利时代，万科交出的方案，一边是向精细化管理要效益，一边则是全面加速“开发经营服务并重”战略转型。一个典型动作是，除了区域拆分，万科还将原本的研究与开发专业公会改组为开发经营中心。

这个公会，去年12月刚从深圳迁往上海，原本只是承接从万科集团总部剥离出来的工程、采购、成本、设计等部门，之前的主要功能是将这些部门职能集成起来，更集中去服务协同性较强的地产开发业务与物业业务。也即是说，过往这个公会的主要目标是提升产品设计、建造等专业能力，打造产品核心竞争力。

但改组后的开发经营中心，不仅继续承担专业能力建设，还将担负起业务管理的重任。上述熟悉万科的人士告诉经济观察网，这些业务，预计不单单只是7大区域BG（事业群）的地产开发业务，还包括除了物流、商业（印力）等7大BU(业务单元)之外，各区域自己尝试开展的经营性业务。

据经济观察网了解，未来这个开发经营中心的真正作用，可能是牵头7大区域，按照“一盘棋”的统筹协同模式，推动七个区域间的资源共享和能力共建。“要坚持一盘棋”，在今年1月中旬的一场内部讲话里就被郁亮特意点出提醒各BG、BU的管理团队。

“我们所有的对手都是以一个集团来应对我们。如果我们只是由分散的BG、BU来应对，不能形成一个集团的合力，怎么跟别人打仗呢？”彼时他说，不仅是BG、BU内一盘棋，也要做到BG、BU间一盘棋，最终做到产业链上一盘棋。

万科上海区域首席合伙人张海是这个开发经营中心的负责人。经济观察网获悉，未来他将在7大区域的地产开发类业务与经营性业务中承担起牵头的职责。

“万科的规则是，谁业绩好谁就有能力上位。”上述熟悉万科的人士说。张海所在的上海区域，在万科整个地产业务大盘中，始终是贡献最稳定的一个市场。从最近三年的销售、盈利情况来看，上海区域无论是业绩、还是权益净利润都一直遥遥领先。

不可否认的是，张海面临的挑战很大，未来他对其余6大区域的实操业务层面究竟能够干预到多少，一切还是未知数。但在行业不确定性倍增的现实下，万科急于让其他6大区域先“抄作业”。

上述1月中旬的那场内部讲话，谈及如何“做唯一、特别好的冠军组织”，郁亮的答案是，“要么做冠军，要么抄好作业”。

“我们鼓励创新有标杆打样，从而降低对人的需求、减少内部成本、快速推进。”郁亮说，但时间不允许我们慢慢来。有了好的作业，赶紧连标点符号都不折不扣地抄好它，这样才能实现业务迭代更新和升级。

押注印力

如果说，开发经营中心的改组是万科发力经营性业务的一个侧面，那么原万科执行副总裁、首席运营官王海武履新印力集团总裁，则可以视作万科希望在经营性业务“破局”的一笔重要押注。

从执掌万科中西部区域到调往集团总部，王海武在首席运营官一职上仅待了一年有余。王海武调任万科中西部区域首席合伙人之前，不仅在深圳万科财务部工作过，还历任东莞万科财务管理部经理、城市总经理。

王海武在位期间，万科中西区域业绩从2015年的万科原四大区域垫底一路赶超至2019年的第二。财务出身履历叠加出色成绩让王海武自2015年以来颇受郁亮重用，去年进入万科董事会便是一个佐证。

此次转道印力，上述熟悉万科的人士透露，王海武是主动请缨，今年以来其多次向郁亮表达希望能投身新赛道，态度十分坚决。“王海武的风格本来就更擅长一线打仗，在新业务领域能做出更多成绩，他肯定还是想回到一线。”该熟悉万科的人士称。

万科此前在转型上面的思路，除了内部赛马机制之外，还有一部分通过投入大资金收购外部优势企业来走“捷径”，商业便是其中之一。2016年8月，万科凭借投资基金收购印力集团，迅速占领商业市场份额。过去五年，借力印力，万科商业虽然在规模上已经进入头部序列，但这一业务板块的表现却远不如华润置地、龙湖出色。

打从收购以来，印力总裁一直由董事长丁立业兼任；万科总裁祝九胜仅担当印力董事，并没有明文规定分管印力。如今，将经过业绩检验的猛将王海武放到印力，一定程度上代表了万科希望通过加强新业务板块的管控来实现经营性业务的突破性发展。毕竟，在郁亮的算盘中，商业地产开发和运营一直都是少数可以朝数一数二目标发展的优势业务之一。

按照上述熟悉万科人士的说法，“意图非常明显，要让商业业务实现突破性发展，同时起到带头作用，带动其他经营性业务破局。”

接棒首席运营官一职的是原万科北方区域首席合伙人刘肖。他从总部调任前线，先后在杭州万科、北京万科及北方区域指挥作战已达九年之久。

这一次，刘肖又从一线战场重回总部。刘肖与现任万科南方区域首席合伙人孙嘉有过共同履历，他们都曾任职投融资与营销管理部，这个部门江湖人称“战投帮”，曾是郁亮最为倚重的核心团队。

选择在这样的时间点回归，背后意义耐人寻味。但其中至少反映出一点，万科对于同时做好“开发业务”与“经营性业务”这道平衡题确实颇为迫切。万科对外口径提到，作为整个万科“大脑”的集团总部，需要既懂业务，又懂战略规划的人才。刘肖重回总部，正是为了增强总部在转型发展关键期的战略引擎作用。

此番排兵布阵之后，在万科内部，一个迭代的业务模型已经显现。这个业务版图中，除了7大区域加上物业组合成的8大BG，包括印力、物流、长租公寓、海外、冰雪度假、梅沙教育以及食品在内的7大BU之外，还涵盖一些区域内正在孵化但未成规模的新业务。

无论是对非开发业务跟投机制打上“补丁”，还是这一次的组织架构调整，近期发生在万科内部的一系列变化，都反映出这家龙头房企在战略层面又发生微妙变化。

两年前，万科提出要“收敛聚焦，巩固提升基本盘”。彼时郁亮说得很清楚，从万科自身多年的发展经验来看，毫无疑问，从过去到现在，到未来10年，开发业务都将是万科的基本盘。

过去两年，万科一直在摸索如何“活下去”。虽然郁亮屡屡在公开场合表示对转型的坚定认识和转型决心从未改变与动摇过，但对于此前已经介入的商业、物流、长租公寓、冰雪旅游等新业务板块，万科显然还是放缓了脚步。除了将摸索三年尚未找到成熟商业模式的新业务暂停之外，万科也接受了这些业务只能“挣慢钱、长钱、老实钱”的前景。

不过，“巩固基本盘”动作落地至今，尽管万科地产主业稳健发展，却因拿地谨慎、负债率过低、毛利下滑、销售增速下跌等表现，始终逃不过外界对其“过于保守”的质疑。更何况，万科还需要应对刚刚到来的管理红利时代。

既要避免致命的短板，也要打造其他制胜长项，成为万科现阶段的新战略，经营性业务又被提到与开发性业务并重的位置。

谁也无法预测，改变过后的万科是否具备足够的战斗力。但至少郁亮是充满信心的，他在6月23日的内部转型发展通气会上表示，虽然行业面临巨大挑战，但天下没有做完的生意，管理红利时代依然大有可为，此次调整只是系列动作之一，目的只有一个，让公司在管理红利时代继续打赢。