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万科收权:走向集团军作战

2022-11-23 07:28:24 1049

摘要:这是一场酝酿多时的组织变革,从业务架构到人事调整,过去两年郁亮的谋篇布局终于浮出。万科历史上,第一次把开发业务独立出来,成立开发业务本部,由老将张海统辖;而在经过多年的区域放权后,万科再次向本部、总部集权,“诸侯时代”结束。这是继上次区域拆...

这是一场酝酿多时的组织变革,从业务架构到人事调整,过去两年郁亮的谋篇布局终于浮出。

万科历史上,第一次把开发业务独立出来,成立开发业务本部,由老将张海统辖;而在经过多年的区域放权后,万科再次向本部、总部集权,“诸侯时代”结束。

这是继上次区域拆分后,万科组织架构的最大变革。开发业务本部相当于“小总部”,过去万科强一线、强区域的格局将被打破,地产开发的部分职能权限也会向本部集中,张海的职权也将高于目前的七大区首。

这也是一场应对行业变局的主动变阵。

就像郁亮说的,过去万科分散作战,未能形成合力;过于放权也会有失控的风险,在地产融资环境剧变、竞争激烈的当下,收权是必然之举。

未来已来。只有那些主动应对变化、努力活下去的房企,才能迎来下一个春天。

合伙人再变阵

这是场情理之中、意料之内的变动。

作为万科的核心重镇,多位上海区域合伙人职能在12月16日发生了调整。

其中,张海继续担任万科开发经营本部首席合伙人兼CEO,不再兼任上海区域区首。原万科上海区域第一副总、杭州公司总经理吴镝升任上海区域区首。

此外,四位城市总进行了区域内部的换防。其中,耿冰从南京公司总经理调任上海公司总经理;陈灏从无锡公司总经理调任杭州公司总经理;王昂由上海公司总经理调任南京公司总经理;陈江鸣从上海区域合伙人调任无锡公司总经理。

“总体而言,这次变动突出的是个‘稳’字。”万科内部人士认为,发生变动的五位城市总,过去几年在上海区域均取得过优秀的业绩。职位变动也是在上海区域内,且均是向上的。

让吴镝接手上海区域,则是万科内部过去一年多重点考量的事情。上海区域是万科当下“作业”做的最好的区域,是万科的粮仓、压舱石。其他区域也热衷于向上海“抄作业”,张海需要找个能够让他放心的接班人。

有熟悉张海的人士认为,吴镝是张海多年的得力伙伴,她坐镇下的杭州公司,也是万科内部业绩最好的几个城市之一。吴镝既能很好地继承张海的管理思路,也能与其他几位城市总配合默契,自然是接任上海区首的不二人选。

此次调整,也是万科应对行业挑战的一次主动出击。万科方面称,此次上海区域的人事安排,一方面要在组织上加强一盘棋建设,全面提升开发业务的联合作战优势;另一方面也要把打胜仗的将领放到更重要的事业舞台,以激发团队斗志,打更多硬仗胜仗。

张海则是被郁亮看重的那个“将领”。担任上海区首10年,张海治下的上海区域在管控手段上张弛有度,形成了一个高效的生态型组织。

这其中,既有上海、杭州、南京、苏州、宁波和合肥组成的 “G6集群”,实施弱管控,区域干预程度小;也有包括扬州、南昌在内的城市组成的“U10集群”,采取强管控政策。两个集群之间有着省域协同,同时和商置、教育和医养等又产生了业务协同。

张海带领下的上海区域也是万科营收的主要贡献者。过去三年的财报显示,上海区域的贡献程度一直在三成左右,今年上半年的销售金额占比更是达到37.3%,同时净利润的贡献也自2018年以来稳居区域第一。

郁亮对此也颇为满意。近几年不管是业绩说明会还是小范围的股东会,上海区域的项目很明显会是参观推介的首选,成了万科业务协同成果的“展示窗”。

值得关注的是,随着这次张海不再兼职上海区首、正式上任开发经营本部CEO,万科的“地产总部”也随之正式成立了。在今年9月,这个部门从此前的“开发经营中心”转为开发经营本部,职能也从过去的协调部门变成了业务管理机构。

这和龙湖成立地产航道、任命陈序平为地产总经理,是一个逻辑。集团管投资、财务,开发经营本部管理万科地产业务条线上更加具体的内容,比如说设计、招采、营销等在内的职能部门,目的是做实、做强基本盘。身负着万科“地产板块”CEO职能的张海,向上则继续向祝九胜、郁亮汇报。

从放权到集权

万科这次合伙人的变动也意味着,过去万科区域各自为战的时代结束了,未来的万科会集团军作战。

作为行业老大哥的万科,在2004年之前,也曾是个集团总部集中管控的管理模式,投资权全部都在总部。但随后随着企业规模的扩大,全国性扩张铺开,万科对组织架构、管控模式也是逐步推进,试点运行,最突出的便是对一线公司授权。

在2004年推进集权与分权相结合的集团管控模式的时候,郁亮就说这是一场“广泛而深刻的变革”。

随着四大区域成立,在“战略总部-专业区域-实施一线”的三级架构体系下,万科集团下放给区域的权限也更大了。四个区域总部也不再是总部派出的管理机构,而变成承担经营管理责任的事业部。

四大区域、强区域的结构稳定了十余年,像融创等全国性布局的房企也和万科一样,将具体的决策权下放到了一线。

强一线管控模式下的万科,一线公司、区域在运营上拥有非常大的自主权,能够在过去激烈竞争中摆脱繁琐汇报机制带来的不便。

但在当下的“管理红利时代”,一切都变了。一线权限过大带来在弊端也在万科身上显现,万科近期也对此也采取了一些动作,目的就在于强调财务纪律,警醒内部。

加强集团管控,其他房企显然也意识到这点,尤其是过去激进成长的黑马房企。

比如奥园将商业集团和地产集团合并,新城将住宅和商业融合等等,都是收权、强管控,以图提升效能。

今年,龙湖将地产航道独立,把集团当成赋能平台,也是希望从集团层面通盘考量和业务之间的协同,为各业态协调资源配置。

从万科的角度来说,再像过去分区域作战,压力显然会是很明显的。一名万科内部人士直言,过去成就万科的反而成了掣肘,万科需要改变。

郁亮在年初的一次内部讲话上也指出,万科几大区域,面对的对手都是集团作战,如果万科暴露弱点,不能合力作战,如何与别人打仗?

过去两年四大区的裂变、开发管理本部的逐步坐实,万科逐渐转变为以集团军作战,将更多的精力放在产品力的提升上。

郁亮在今年10月份之前,曾对万科所在多个省进行了走访,在他看来,过去资金、专业资源分散,各自为战,导致万科即便是有“好东西”但却分散在各地,未能将其系列化。

在将资源集中起来之后,万科在地产板块就能够专注产品力,这也是郁亮说的“回归初心”。在万科成立之初,城市花园系列就是一条产品线,到哪都能打得响。

万科开发能力和产品力的问题,此后都会是张海的担子了。他的上位是场“回归初心”的调整。

在设计出身的张海的带领下,或许万科能在近年备受诟病的产品上,让人眼前一亮。

从放权到收权,这并非万科一家的举动,行业龙头公司近年基本都是集团强管控,这种作战模式,是与房地产的发展阶段相适应的。

当下地产行业正在回归民生行业,回报逐渐向社会平均水平靠拢,意味着房企不能再靠囤积土地、赚土地升值的钱了,且面临区域和一线的“高烈度”竞争,过去粗放、放权管理的模式显然不适合了。

万科变阵折射出的,正是一个时代的结束,另一个时代的开端。

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